医学实验室整体合作模式的选择
对于越来越多医学实验室来说，医学实验室整体合作模式可能是更有利的选择。在是与否的选择中，判断的标准相对简单清晰，也越来越多的医学实验室开始接受整体合作的商业模式。如何选择合适的供应商，则需要更多信息的认知解读和思考。我们在中国IVD市场上现有的医学实验室整体合作的案例中，依然了解到很多合作不尽如人意的情况出现：提供的产品品质低于预期；降低了整个实验室的服务水准，制造了使用障碍；当初供应商承诺的服务内容有很大偏离甚至不能达成……。其根源并非商业模式的问题，而更多是一个全新商业模式出现的时候，供应商尚处于成长当中，供应商本身的能力以及本身价值主张将会决定未来合作的成败。对医学实验室来说整体合作是很好的模式，但选择供应商需要高度慎重。
整体合作模式的商业本质
现在市场上无论集约化采购，合作共建实验室，实验室的托管，都属于整体合作模式的范畴。整体合作的商业模式其本质是需方归集实验室的需求，长期集中交给供方，获得更高议价能力。对于供方来说可以以更低的利润率，获取更长期稳定的高销售额。从商业模式来说，整体合作商业模式属于行业发展更先进的模式：削减了中间的流通渠道，对于需方不但带来直接成本的降低，还可以享受更多服务，甚至是提前的资金投入，还可以降低整个设备采购、管理过程中的人力投入。供应商改变以前销售产品的模式，直接为实验室提供整体的解决方案，这就带来了商业竞争的升级：从单纯的产品竞争转变为供应商品牌、资金、产品供应的实力，全面的服务能力等综合能力的竞争。
理解整体合作商业模式的商业本质，清楚供应商作为商业实体的盈利的本质，我们才能清楚整个合作的基础和博弈的筹码，接受全新的商业模式，也不轻信供应商的口头承诺。
整体合作模式的供应商选择基础指标
在整体合作的供应商选择中，可以用漏斗式的评估办法去筛选最合适的供应商。那么漏斗的第一个层级就是结合医院实际的情况，利用一些基础指标对供应商进行初筛。其中供应商的综合实力、服务能力、产品整合能力是三个非常重要的指标。
供应商的综合实力决定可持续发展能力
从一个行业的周期来说，随着一个行业的成熟，这个行业的企业数量会呈现快速下降的趋势，这意味着竞争的成熟将导致很多企业消失。这两年，IVD行业也快速变化整合，今天的合作伙伴明天如果出现倒闭对客户来说会导致很多障碍和纠纷。整体合作某种意义是一种战略合作，因此，评估一个IVD企业是否有可持续的发展能力是相当重要的。
评估一个企业可持续发展能力，大致可以从以下维度进行评估：
规模体量。强者恒强，具备一定规模和体量的企业往往更具备抗风险的能力，早期的成功意味着企业有着成功的实力和经营能力；其客户的数量往往证明这家企业得到客户的认可；当然IVD行业的上市公司本身也是对其能力和未来发展的一个关键指标。
成长性。经营的稳定，保持持续的增长是一个企业健康发展的重要指标。IVD行业也不乏有那种曾经高速增长的企业，因为一些政策、市场变化而快速没落的案例。在过去五年的经营增长中是否保持了较好的增速是这个企业健康与否的标志。
合理利润率。随着整个行业的竞争充分，行业的利润率逐渐下降。一个过高的利润率意味着企业可能在产品开发创新，服务投入的不足；而过低的利润率意味着这个企业经营管理的效率不足，甚至存在后续发展的风险。
供应商的专业化背景决定服务能力
在医疗服务领域的供应体系中，无论是药品还是影像、手术设备都很容易提供相关服务，整个销售过程相对简单。而跨领域的供应商为实验室提供整体解决方案几乎不可能做好：一方面实验室设备的配置复杂、项目繁多，如何为客户配置最合适的产品这本身就是一个挑战；另一方面实验室设备往往具备水电气路，整个系统涉及试剂、耗材、质控、校准；医学实验室设备是所有医疗设备中服务最复杂的，非专业供应商哪怕是简单的维修服务都很难提供，更别说实验室的设计规划、流程设计、质量管理服务、临床软实力提升等等。供应商是否长期从事体外诊断领域，是否具备各个产品平台的服务经验，是否有规范的服务流程体系，是否具备强大而稳定的服务团队，这是对供应商体外诊断领域专业能力的评估要素。
供应商发展经历决定产品整合能力
供应商的产品整合能力，将决定供应商的投入成本，也意味着可以让客户享受更多集约化带来的红利。随着整体合作商业模式的推进，供应商慢慢演变成为类似苏宁、国美这样的平台，他们了解产品而且有着强大的议价能力，倒逼产品生产厂家不断在去代理化，在整体合作模式下，对一些优秀的供应商在全国领域开放代理权。一方面，具备各个产品平台上优秀产品的供应商具备竞争优势，然后往往很多供应商会展示他们有着多么丰富的产品库。看起来这对于客户可能有着更多的选择，而实际上这并非产品整合能力上的优势。对于实验室，我们应该重点考核免疫、生化、临检等重要技术平台的产品，同时根据自身发展的需要去兼顾基因测序等未来发展方向的产品；同时要考察供应商与厂家产品合作的深度，高品质、长期固定的合作经历往往意味着供应商产品组合的专业能力和成熟的服务能力。
整体合作供应商的考察指标
耳听为虚，眼见为实。在整体合作供应商的选择中，实地考察作为选择评估标准中不可或缺的第二个漏斗。
现场考察
现场对供应商的考察，了解供应商的实力，感知经销商的文化和工作作风。
企业了解
一个企业在文字介绍或者PPT呈现给外界的时候，往往都有不同程度的包装美化，在企业现场的感受如果没有较大偏差，这个企业就是可以被信赖的。我们了解一个企业除了了解一些基础的数据、发展历史、成绩荣誉更需要去看看企业的面貌；从建筑可以看一个企业的文化底蕴；从员工精神面貌可以看到企业的工作的状态和执行力；从内部管理细节和规范可以看到一个企业的专业度和职业化；从一些重要管理流程和节点可以看到一个企业的质量控制；甚至可以从员工的谈吐看一个企业的行事风格……
专业团队了解
在企业的考察中，除了听企业的自我介绍，不妨就一些专业的问题去跟相关专业团队进行探讨。当你关心的问题能够被应对者故意避开的时候，往往证明这个企业缺乏相关的工作经验；当你询问的问题，专业人员有着你不曾想到的解决方案，这样的合作有可能带一些惊喜。临时要求去参观拜访一下那些服务团队，去问问基层的工作人员是否有一些工作的案例，往往是对企业团队能力最真实的考察。
合作实验室考察
是否具备成熟的合作经验，对于一般的实验室来说，可以不是一个一票否决的标准，但对于一些大型医学实验室来说，这就是一个底线要求。整体合作商业模式远比一台设备的买卖复杂得多，具备成功合作经验的供应商无论从整个商业合同的操作，项目实现流程的管理，具体工作的经验积累上都会远远超出没有相应经历的，这样的合作如果大型实验室做为试验田，整个项目操作频繁遇到问题一定是必然的。
整体合作数量
了解一下供应商曾经有过合作案例数量，一般来说超过20-30家合作案例的，对于其合作能力就是可以信任的。但也需要谨防那些合作数量与自身服务团队不匹配的情况：企业可能具备服务的能力，但局限于合作数量过多，不能保障服务品质。
合作状况
具体去看看实际合作的实验室，听一听那些实验室管理者的评价和反馈，去看看他们面临的问题和获得的好处，对于我们在后续合作中设计合作条款都是很有价值的。重点去了解那些实验室有没有提升实验室的效率、提升实验室的运营管理能力、提升为临床服务的软实力；有没有降低实验室的硬件投入、管理成本、有没有降低操作人员的工作负荷；有没有得到很好的售后服务等等。
关键标书指标
在标书指标设计中，检验科的老师非常重视选配什么设备。在目前，所有的体外诊断技术平台，产品越来越同质化，除开科室特别的偏好，基本上行业销售排名前三的品牌并无太多差异。对于整体合作中关键的标书指标设计我们认为核心是：是否具备长期持续提供专业服务的能力。具体到一些指标可以是对于供应商资质的界定；在实验室发展的过程中满足实验室的设备和项目需求的能力；对于契合自身发展的特殊服务项目要求实现的能力。
理清整体合作中的一些要点
经了解，在整体合作中常常存在很多问题需要我们清楚认识。
合作模式选择
很多实验室选择合作方式的时候合作分成的模式成为一种偏好。从商业模式的核心依然是集约采购，因此，除非医院有特殊的发展需求，我们更建议医院采取集约化采购模式为主。一方面，合作分成模式具有政策面的风险；另一方面合新技术新方法往往成本较高，基于成本分割的控制，供应商往往不愿意推动新技术新方法，甚至成为一种障碍，影响医院技术水平的持续提升。
两方合同还是三方合同
在整体合作中，可能涉及供应能力的问题，往往会有厂家、经销商、客户的三方合同，需要规避清楚合同各方主体的权责界定，当然，尽可能跟实力强大的厂家签订直接合同是最好的。
核心竞争力还是商业包装？
在产品提供各有千秋的时候，各大供应商都在宣传自身的服务能力，然而这些能力对于实验室来说是真的核心竞争力还是商业包装？检验的标准只有一个，就是是否能够真的助力我们实验室的发展？例如：最近炒的很火的冷链运输，从体外诊断行业来说，冷链是一种管理规范，而实质上并不带来我们品质的提升，从笔者的判断，最终有价值有效率的冷链物流最终会由那些专业的三方物流来实现，因此，那些宣称自己有冷链物流的供应商，这并非我们选择的重要标准。类似的，对实验室管理软件的理解也容易出现偏差。实验室的信息化对于实验室效率管理非常具有价值，常常也能规范流程的管理推动质量体系的建设；但信息化的建设仍然要医院本身的基础环境、人员执行能力，基于流程优化管理的根本，清楚哪些功能对实验室工作的提升具备实际的价值，这些需要做实际的评估，并作出循序渐进的执行计划。以前有句俗话，企业不上ERP是等死，而上ERP是找死。很多企业上ERP，由于不注重实用性，没有考虑自身业务流程的特点，一开始轰轰烈烈，最后偃旗息鼓，无疾而终。对于实验室来说，最核心的服务除基本的日常服务快捷，能够帮助实验室真正带来管理运营优化的：如实验室设计规划，流程优化，质量体系管理，5S管理等等。
